Mobilisation des seniors en administrations – Colloque juin 2012

Deuxième table ronde: « mobilisation des seniors en appui des administrations centrales, des administrations déconcentrées et des entreprises: comment faire? »

Compte rendu de la deuxième table ronde

Intervenants:

Michèle Kirry, directrice des ressources humaines des ministères du travail, de l’emploi et de la santé, des solidarités et de la cohésion sociale et des sports

Christian Leyrit, vice-président du conseil général de l’environnement et du développement durable

André Marcon, président de l’Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie

René Doche, directeur général adjoint de l’Assemblée Permanente des Chambres de Métiers et de l’Artisanat, représentant Alain Griset

Animation: Patrice Diebold, membre fondateur de l’association Galilée.sp

Patrice DIEBOLD: Le but de la table ronde, c’est d’explorer une proposition de l’association, qui répond à la question de la mobilisation du potentiel des seniors dans la fonction publique.

On a de plus en plus de stress , c’est un constat qu’on peut partager, nombre de seniors qui pourraient être directeurs etc., qui sont soit dans des situations de chômage professionnel, soit dans des postes de chargé de missions, d’adjoint, d’expert de haut niveau, ou en surnombre dans les inspections et assimilés. Ce sont des fonctions qui ne mobilisent pas forcément leur plein potentiel. Ils connaissent très bien les rouages de l’administration et ont une épaisseur humaine que n’ont pas les juniors. D’un coté ce potentiel de compétences, de l’autre des besoins dans des administrations sous dotées en encadrement. Les administrations déconcentrées sont en phase de changement, elles en ont particulièrement besoin. Il y a aussi un champ d’amélioration dans les relations avec les entreprises.

J’ai envie de poser la question aux uns et aux autres : dans quelle mesure peut-on imaginer de mettre en œuvre cette solution dans vos administrations ou organisations respectives ?

Michèle KIRRY: De mon point de vue, je constate le fait qu’il y ait des besoins non couverts qu’on pourrait parfaitement couvrir.

Je n’aime pas ce terme de seniors. On est très aveugles sur les moyens à mettre en œuvre pour assurer cette employabilité tout au long de la carrière. Il n’y a pas une administration centrale où on ne se plaint pas d’être sous-staffé. L’administration a encore beaucoup à faire pour développer le mode projet.

Qu’est-ce que je vois moi dans l’avenir pour les ministères sociaux ?

1) C’est vrai, je le vis tous les jours, la 2ème partie de carrière devient quelque chose d’ extrémement compliqué. Réorganisations territoriales, ça a été un grand jeu de chaises musicales, il fallait courir vite pour retrouver une place, sachant qu’on avait enlevé 2 ou 3 chaises. Donc oui il y a une difficulté dans la 2ème partie de carrière, beaucoup de pertes humaines et de désespérance. On se dit, je n’ai même plus la masse salariale disponible pour mettre en œuvre les réformes complexes qui m’attendent. J’ai peur que cette désespérance ne soit contagieuse pour les moins seniors, qui sont amenés à douter de leur avenir professionnel. Je vous parle de moi : je suis directrice, j’ai 50 ans, qu’est-ce que je vais bien pouvoir faire dans la suite de ma carrière ?

2) Il y a des besoins non couverts. On peut facilement les regrouper dans un certain nombre de missions. Ce sont des besoins d’expertise. Quand on a un volet d’agents qui pourraient couvrir ces besoins d’expertise, on les entretient, on les garde, on gère cette population et cela suppose une action très déterminée. Je ne crois d’ailleurs pas à un expert à travers les âges, car le monde bouge. Il y a tout ce champ inexploré du tutorat et du coaching. Il y a le champ, déjà exploré lui, de la préparation / professionnalisation des épreuves de concours, et pas seulement le senior à qui l’on fait présider systématiquement les jurys. Il n’y a pas que ça ! Dans tous les ministères on tente de professionnaliser les épreuves de concours. Le senior, ce n’est pas juste celui qui a le temps pour présider l’épreuve ! Il y a le champ de l’évaluation et du suivi des politiques, et le champ de la dotation des nouveaux réseaux où l’on a besoin de ce savoir.

Mon sentiment est que nous fonctionnons tous dans une logique statuto-statutaire. Vous n’avez parlé que de ces postes de chefs de service, directeur…

On ne sort jamais de la logique ascensionnelle où l’on a été élevé. Si on ne sort pas de cette logique, on n’a pas cette reconnaissance statutaire à laquelle on a aspiré toute sa vie… La question de l’employabilité est aussi liée à celle de l’inventivité, pas uniquement lié à la question des statuts. Si on me disait : « chère madame, on ne sait plus très bien quoi faire de vous, voudriez-vous allez présider un concours ? » je le prendrais mal. Il me semble qu’on n’est pas allé au bout de la créativité, on s’est contenté de créer des emplois fonctionnels de directeur de projet, sans rompre avec la logique statutaire. On peut imaginer les missions qu’on veut pour les seniors, on a aussi besoin d’un outil qui relie la fonction au statut. Qui suis-je ? Où j’habite ? Quel est mon statut ? Vous voyez je ne fais que parler de statut, je suis un peu intoxiquée moi aussi par cette logique. Il faut lancer cette réflexion car le monde bouge.

Monsieur CANEPA (préfet de la région Île-de-France) avait accepté de participer à ce colloque, mais n’a finalement pas pu participer, retenu par d’autres impératifs professionnels.

Christian LEYRIT: Quand je suis arrivé au conseil, M. Borloo puis Mme Kosciusko-Morizet m’ont confié des missions un peu originales. Il y a un potentiel incroyable dans ce conseil : 250 inspecteurs généraux développement durable. J’ai proposé qu’on fasse un peu autre chose que des rapports de conseil et d’expertise. On constate que dans des départements, notamment petits, la présence de l’état déconcentré est devenue un peu réduite. Il m’a semblé qu’on pouvait croiser le potentiel présent en central, dont l’utilisation n’était pas optimale, et ce déficit de présence en région. Les membres du conseil ont un parcours remarquable. J’ai proposé de mettre le conseil général d’abord au service des territoires et ensuite au service du développement à l’international.

1) Deux initiatives opérationnelles aujourd’hui. Une en temps de crise, l’autre en temps normal.

  • a) En temps de crise (j’ai connu pas mal de situations de crise dans ma carrière)… Xynthia, on a du faire 7, 8 missions dont les résultats n’ont toujours pas été résumés. J’ai créé une mission d’intervention rapide pour aller aider les préfets sur le terrain, répondre à la demande lors de crises. 60 personnes se sont déclarées volontaires : des spécialistes de la communication, de l’environnement, du transport, ..
  • Si un jour il y a un problème on sera en situation d’envoyer sur le terrain 10, 12, 15 ingénieurs généraux pour analyser la situation et entendre les sinistrés pendant la crise et après. Régulièrement nous entraînons ces missions de crise. Les missions d’intervention sont sous l’autorité du préfet, ce qui ne pose aucun problème.
  • b) Les administrations territoriales sont surbookées. Beaucoup de sujet viennent de Paris et sont importés au niveau local. J’ai proposé de mettre en œuvre des délégués territoriaux. Il ne s’agit pas de perturber les services locaux, mais quand les services locaux n’ont pas la compétence de réagir ils font appel à des correspondants territoriaux pour résoudre le problème. Je dois dire que ça marche très bien.
  • Exemple d’une station d’épuration bloquée par la préfecture, tout était bloqué, le préfet me dit : « envoie moi quelqu’un qui soit un peu technicien, un peu juriste et beaucoup médiateur. » Dans le champ de l’énergie, de l’environnement et de l’aménagement du territoire, il y a toute une série de questions importantes qui se posent, cela demande une organisation moderne, avec des « filiales », sur le modèle des entreprises ! C’est notre modèle.

2) La politique à l’international. Vendre le savoir-faire français à l’international. Quand je vois des grands patrons, par exemple Vinci, dans certains pays quand on essaie de vendre, avoir un ingénieur qui représente l’administration, c’est véritablement un plus. Autour de la Méditerranée il y a de vrais besoins d’équipement. J’ai proposé récemment à Mme K-M de créer une task force pour aider d’autres pays, comme la Tunisie… C’est l’occasion d’une coopération institutionnelle avec des conséquences positives pour les entreprises françaises. Je crois que la coopération française doit regagner en ampleur, c’est une demande qi nous vient de ces pays.

Ces gens là qui ont fait leur carrière dans l’administration, chez EDF, à la SNCF, ne sont pas utilisés de manière optimale. Pour lutter contre la désespérance, je pense qu’il reste beaucoup de bonnes initiatives à prendre.

André MARCON : Je veux amener le point de vue de l’entrepreneur. Il faut aussi dans nos structures (chambres de commerce) des mesures pour l’emploi des seniors. Nos agents n’ont pas le même statut que les fonctionnaires, mais les problématiques sont néanmoins proches. La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), ça fait une dizaine d’années qu’on la voit venir. Ce n’est pas évident. On l’a mise en place, pas toujours avec beaucoup de succès (problèmes de mobilité notamment). Il va falloir qu’on opère des contractions de personnel sévères, bien sûr on jouera sur les départs à la retraite, mais si l’on veut continuer à recruter des jeunes ingénieurs, on ne peut pas ne pas remplacer les départs à la retraite. On ne peut le faire au niveau d’une région comme la région Auvergne. On va perdre de l’expertise car on n’aura pas les moyens de la financer.

Les programmes européens sont dans la dernière ligne droite… On aurait 2 ou 3 seniors connaissant parfaitement les facilités que l’on peut avoir, on pourrait bien mieux se débrouiller… Chaque fois il faut former quelqu’un, au bout de 2 ans il devient opérationnel, et c’est le moment où vous vous dites : « je n’ai plus les moyens de le payer, il faut m’en séparer ». Le travail en cluster : une habitude pas française, on ne sait pas « travailler en grappes ». On a mis en place les pôles de compétitivité, une superbe idée, seulement quand on est de l’autre côté, la mise en place des équipes dans le cadre de ces pôles nous a fait perdre un temps fou, alors qu’on aurait peut-être pu aller plus directement à l’efficacité. C’est une perte d’énergie et d’efficacité considérable. Nombre de projets disparaissent en route parce qu’ils ne sont pas managés. Sur le terrain on a les bonnes idées mais on ne sait pas les manager ! Formation continue, apprentissage : tout le monde boude de son côté, en silo, et personne ne sait ce que fait le voisin. Perte d’efficacité !

Appel à l’expertise : ça demande qu’on ait une visibilité, nous, sur où est l’expertise. On doit savoir à qui faire appel, où le trouver géographiquement et fonctionnellement. Si les CCIR veulent prendre la main, elles ont besoin de faire appel à l’expertise. Je suis sûr que mes collègues seraient heureux d’utiliser un réseau d’expert en temps partagé, cela leur permettrait de fonctionner plus harmonieusement. Alors il faut un statut aussi, il ne suffit pas de dire « je veux un inspecteur général ». Il faut peut-être lui trouver un nom qui fait autorité, qu’on puisse dire « faisons appel au ***( expression à définir) ».

Dans ma communauté de communes, on est sur un projet éolien. Qui peut nous renseigner sur les avantages et les inconvénients, de nous briefer avant qu’on se retrouver devant le producteur d’énergie, d’acquérir un peu d’expertise indispensable ? Je crois que l’on doit aller dans cette direction.

René DOCHE : J’essaierai d’être le plus concret possible. Nos missions (avec les chambres de commerce) se recroisent, nous sommes dans la même mouvance de réforme. J’ai été très intéressé par l’intervention de Mme Kirry, car nous avons désormais également des compétences dans l’enseignement supérieur. Nos collaborateurs sont des agents publics et pas des fonctionnaires. La chambre de métiers était un établissement public autonome. Suite à la réforme de 2010, le réseau à considérablement évolué, visant à accentuer la présence du réseau auprès des artisans (service de proximité) et à faire du gain de structure. Pour cela, transporter la compétence au niveau régional. Cette loi, appliqué le 1er janvier 2011, bouscule beaucoup de choses, et crée des besoins en compétences nouvelles. Ces comportements nouveaux sont liées à des opérations de mutualisation de fonctions support, la gestion de la comptabilité, des marchés publics. Problématique de transfert, mise à disposition de personnel, et tout ce que cela suppose d’accompagnement et de gestion RH. Problématiques de gestion financière. Dotation en partie utilisée par la CCR, en partie redistribuée au CC départementales. Il n’existe aujourd’hui pas de structure pour accompagner les toutes petites entreprises, l’artisan par exemple n’a aujourd’hui pas de structure administrative. Le président de l’ARRCO évoquait les programmes européens, les entreprises artisanales en bénéficient très, très peu. Voilà l’expression de nos besoins.

Patrice DIEBOLD: Avant de donner la parole à la salle, quelques mots sur la manière dont un tel dispositif pourrait fonctionner.

D’un côté, on aurait des seniors volontaires, en attente d’affectation ou en affectation mais néanmoins intéressés par une telle mission. Un président de CCI ne sait pas nécessairement qui contacter et pourrait ainsi se tourner vers une délégation interministérielle des seniors. Cette délégation ferait ainsi l’intermédiaire entre un vivier de compétences et les besoins là où ils existent. C’est un dispositif qui pourrait exister dès demain, car il suffirait de créer cette structure. Ensuite, dans notre idée, ce serait l’administration d’origine qui payerait le fonctionnaire, la structure d’accueil les coûts de transport, et peut-être un per diem pour le fonctionnaire (dans le même ordre de grandeur que pour les missions à l’international). Mais à la base de notre réflexion il doit y avoir la définition des besoins par les différents intervenants. Une mission, ce serait environ six mois, avec quelques jours par semaine dédiés à cette mission.

Michèle KIRRY: La question c’est qu’est-ce qui se passe aujourd’hui pour ceux qui ne sont pas inspecteurs ? Les inspecteurs ont leur statut, ils sont valorisés ! Moi ce dont je parlais c’est d’une réalité plus triste : vous avez été cadre pendant longtemps et ensuite, plus rien, vous êtes en attente d’affectation. Qu’est-ce que vous leur dites pour les motiver ? Y a le per diem OK. Mais est-ce qu’il ne faut mas imaginer un passeport de mission qui évalue ces gens là ? Mon expérience, c’est que les DRH gèrent les « sans affectation », alors que les inspections gèrent les autres.

André MARCON: Moi je suis prêt, si vous montez un tel dispositif, à en faire la promotion auprès des présidents de CCIR, auprès du terrain. Je ne sais pas comment vous voulez faire, si vous voulez signer une convention…

Christian LEYRIT: On pourrait envisager d’autres choses. Le ministère de la Défense a une démarche rigoureuse de soutien, d’essaimage de ses salariés seniors. Il faut aussi regarder ce que font les entreprises privées les plus en pointe (Areva, Axa,…). Les types de poste dont on parle, ce sont des postes de tutorat, d’aiguillon, de senior consultant, de gestion de projets complexes, … On a souvent besoin d’un œil extérieur dans les administrations : le cumul des dépenses de consultants le montrerait (je n’ai rien contre les consultants, j’y ai moi-même beaucoup fait appel), et un ensemble de seniors pourrait certainement aider dans ce sens. La question s’est posée récemment au ministère de l’environnement et du développement durable, fait-on appel à des consultants ou au conseil général de l’environnement et du développement durable ?

J’aimerais bien ajouter un dernier point. Une mission s’est posé la question s’il ne fallait pas adopter une méthode de « dégagement des cadres », et elle a conclu que non. Ce n’est pas vraiment dans l’air du temps, et il y a un grand potentiel à utiliser.

Il faut sortir de ce sacro-saint système et changer les habitudes. Quand on envoie les inspecteurs, les personnes ont toujours peur qu’on vienne les inspecter. Il faudrait peut-être séparer les différentes fonctions pour clarifier cela.

 

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