Transformation managériale chez Microsoft-France : source d’inspiration pour le service public ?

Au menu du petit déjeuner du 24 mars 2015 : la transformation managériale chez Microsoft France.

rencontre avec Laurence Lafont

rencontre avec Laurence Lafont

Lors de ses rencontres matinales, Galilée.sp qui a pour devise « les fonctions publiques au cœur de l’innovation »  invite des intervenant(e)s issu(e)s aussi bien du secteur public que du secteur privé pour faire découvrir aux participants des « contrées » peu ou pas explorées, les faire réfléchir et réagir sur des enjeux liés aux transformations à l’œuvre dans les différents services et administrations.

Le thème choisi pour ce 24 mars était le suivant : à l’ère du numérique, dans quelle mesure les pratiques et outils managériaux en place dans le secteur privé peuvent-ils être sources d’inspiration pour des dirigeants du secteur public ?

Des solutions existent : manager circles, recrutement de jeunes, place des femmes, les hackathons, etc…

Pour tenter de répondre à cette question, Sylvette Dionisi, membre fondateur de Galilée.sp, chargée de mission au service de la communication du Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie a demandé à Laurence Lafont, Directrice du secteur public chez Microsoft-France de présenter son expérience au sein de cette entreprise multinationale qui collabore étroitement avec le secteur public dans le domaine des technologies de l’information pour répondre au mieux aux évolutions des missions et aux attentes des citoyens : Collectivités territoriales, Santé, Sécurité nationale, Education, Gouvernement/administration : Collectivités territoriales, Santé, Sécurité nationale, Education, Gouvernement/administration

 

petit déjeuner Laurence Lafont 24 03 15 photo Pascal Perez

Une  directrice «microsoftee » 

Après être passée par l’entreprise « Orange » issue de l’opérateur public « France Télécom », Laurence Lafont a rejoint le comité de direction de Microsoft-France au sein duquel les femmes sont plutôt bien représentées. L’entreprise attache beaucoup d’importance à l’avancement et à la promotion des femmes. La diversité et l’inclusion sont deux des mots-clés de la pratique managériale. Les femmes constituent 40 % des recrutements externes. Microsoft  a mis au point des programmes spécifiques pour recruter des femmes dans des métiers à caractère technique. Pour l’accès à des postes d’encadrement, l’une des candidatures doit être féminine.

Des outils et des procédures ont été mis en place pour faciliter la conciliation vie professionnelle/vie privée dont il est beaucoup question mais dont les traductions concrètes au quotidien tardent généralement à se faire sentir (flexibilité horaires de travail et/ou de réunions, télétravail…).

Plus généralement, le bien-être au travail est inscrit au cœur de la pratique managériale et l’évaluation des dirigeants et managers incluent le bien-être et la satisfaction des équipes et des collaborations. Mais Laurence Lafont reconnaît que ce résultat  n’a  pu être obtenu que grâce à un travail soutenu, beaucoup de persévérance et une méthode rigoureuse. Et cela en dépit d’un environnement changeant, un contexte ambigu, avec une visibilité à très court terme, autant de sources de difficultés qui nécessitent un pilotage « au plus près » des réalités, en ne perdant jamais de vue la dimension humaine.

Le/la manager, les collaborateurs et les clients

Du fait d’évolutions rapides dans le domaine des outils et applications numériques, il a fallu prendre des virages au moment opportun, changer de stratégie et intégrer la prise de risque dans la manière d’envisager son activité, tant du côté du manager que de celui du collaborateur. Le/la manager s’est mué(e) en « challenger » et en « ambassadeur » pour relever les défis de ces transformations stratégiques majeures en suscitant l’adhésion nécessaire des collaborateurs afin de « faire atterrir cette nouvelle stratégie sur le terrain » (sic) et en mettant le client au centre de ses préoccupations.

Remettre le/la manager et les équipes au cœur de l’innovation en développant les capacités d’autonomie, en intégrant l’éventualité de l’échec, mais aussi en agissant avec bienveillance, dans la confiance, sont des enjeux cruciaux qui demandent un engagement personnel fort et des méthodes de pilotage très pointues.

La conduite du changement

La méthode dite  « beyond » a été appliquée en faisant appel à des coaches externes. Elle a constitué un véritable bouleversement sur les plans organisationnel et culturel. Les équipes sont confrontées à des processus de réadaptation permanente qui nécessitent implication, souplesse et fluidité dans un mode de fonctionnement dont le but est de réduire la complexité du processus de gestion en passant de la verticalité hiérarchique à la transversalité. C’est une méthode exigeante qui produit de bons résultats dès lors que le partage des bonnes pratiques est assuré pour accompagner le changement.

Un « modèle » transposable ?

Du côté des participants issus pour beaucoup de l’administration, les questions surgissent :

  • Le numérique est-il bien développé au sein de l’administration ? Le modèle de gestion présenté serait-il transposable dans les fonctions publiques ?

L’outil numérique n’est pas suffisamment développé dans l’administration pour au moins deux raisons :

Les dirigeants n’y sont pas acculturés et les agents n’ont pas toujours une perception claire de son utilité

La souplesse « culturelle » et le développement de l’autonomie sont loin d’être à l’œuvre dans l’administration.

  • Le modèle très hiérarchisé de l’administration est-il un vrai ou un faux problème lorsqu’il s’agit de la conduite du changement ?

Laurence Lafont

Pour Laurence Lafont, il ne s’agit pas tant de « casser » la hiérarchie que de la faire évoluer en introduisant des éléments d’agilité, d’efficacité dans les modes de gestion. Le développement du télétravail dans la fonction publique territoriale peut constituer un exemple de cette évolution.

L’approche est plus complexe lorsqu’il s’agit de l’administration centrale du fait du cadre rigide de la loi et d’une marge de manœuvre réduite pour les « managers » de la fonction publique de l’Etat. Les expériences d’une « nouvelle gestion publique » menées dans le contexte austéritaire de la LOLF et de la RGPP [1] ont plutôt désorienté les gestionnaires publics et  les agents.

Reste que réflexion et actions doivent être entreprises pour améliorer les pratiques managériales au sein des services et des équipes ainsi que la relation entre agents et usagers.

Laurence Lafont pense que lorsque les managers s’impliquent, les collaborateurs suivent. Mais cela passe nécessairement par l’apprentissage des outils (réseaux ouverts) et la confiance qui est l’une des clés du succès de la conduite du changement.

Quid du dialogue social ?

Quelle place pour les syndicats dans ce système managérial dont l’un des principes essentiels repose sur le bien-être au travail ?

Les syndicats de Microsoft-France ont dû, eux aussi, faire leur « révolution » culturelle car ils sont impactés par les nouvelles formes de dialogue et l’utilisation grandissante des réseaux sociaux dans leur activité. Le «bonheur au travail» (titre d’un documentaire diffusé sur Arte en février dernier) n’est peut-être plus une utopie, mais l’objectif est loin d’être atteint. Le rôle des organisations syndicales reste donc déterminant pour assurer le respect des droits individuels et collectifs des salariés de l’entreprise.

Pour conclure…

Remerciant Laurence Lafont pour sa présentation et les nombreux échanges avec les participants, Catherine Gras, Présidente de Galilée.sp, a mis l’accent sur la nécessité de faire émerger et de soutenir des managers publics qui sachent accompagner, aider, encadrer des équipes, innover et prendre des risques. Les administrations doivent travailler de manière plus « agile », développer la culture collaborative et être dans le concret.

Il faut réussir à allier l’intelligence rationnelle, celle du cœur et le courage des « tripes ». La dimension émotionnelle (peur et inquiétudes face à des réformes, des restructurations) doit être prise en compte, mais pour mieux la transformer en énergies positives et créatives.

Il faut donner du sens et du « corps » à notre devise nationale, Liberté – Egalité – Fraternité, pour que tous se l’approprient et que notre pays retrouve l’agilité nécessaire dans les deux dimensions économique et sociale.

[1] LOLF : Loi Organique relative aux Lois de Finances / RGPP : Révision Générale des Politiques Publiques

Publicités


Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s